建发合诚：五年(2026-2030年)战略发展规划纲要

建发合诚工程咨询股份有限公司 五年(2026-2030 年)战略发展规划纲要

重要提示:本纲要是公司基于2026-2030 年发展需要制定的战略规划文件,其中涉及的 发展目标、业务布局等前瞻性陈述,均不构成对投资者的实质承诺。鉴于宏观经济及行业环 境存在不确定性,公司存在根据政策调整、市场变化、发展需要等对本纲要做出适度调整的 可能性,请投资者注意投资风险。

未来五年,建发合诚坚持党建引领,以“心护工程,业馈社会”为使命,围绕“成为国 内标杆的工程全生命周期服务商”的愿景,制定并实施“123555”战略规划。

该规划以“成为国内标杆的工程全生命周期服务商”为一个愿景,锚定“工程全产业链 服务能力”与“工程医院”两大业务方向,围绕价值、业务、组织三方面系统重塑,落地五 项实施策略——做强工程全产业链主业、做大工程医院一体化服务、做实产业链属地化整合、 强化政策资源链接能力、深化工程科技数智融合;聚焦五大发展目标——提升经济效益、市 场地位、资源效能、创新发展与企业价值;锻造五大核心能力——专业技术力、市场洞察力、 政策链接力、整合共享力、创新攻坚力。通过系统性变革,推动企业从规模扩张向质量效益 转型,全力构建根基稳固、风险可控、兼具发展韧性与核心竞争力的高质量发展新格局。

一、战略愿景

锻造核心服务能力,规划期内成为国内标杆的工程全周期服务商。

二、关键战略举措

1、构建技术+服务体系,建立工程医院行业地位

(1)“工程医院”(B 端):以五大专业科室为支撑,推行“铁三角”服务模式,构建 “技术+服务”一体化交付体系。积极把握“四好建设”、城市更新、韧性城市、城市生命 线等在役工程领域的业务机遇,主动对接相关需求,强化可持续发展布局。

(2)“焕新家”(C 端):面向商品房、安置房等存量房产,提供定期检测、监测服务, 并基于结果定制“维护保养+升级改造”一体化解决方案,做好房子建筑的品质保障。

(3)“创美家”(C 端):联合房开与物业,将家装增值服务前置植入新房销售环节,一 站式解决新房交付后的首次装修与配置需求,助力新房销售。

2、构建资源整合体系,打造产业链属地能力

(1)客户资源重构:依托集团业务布局和资源积淀,绘制客户资源地图与项目机会池,

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从项目服务到生态共建,构建“战略客户-属地客户-生态客户”三级体系。

(2)上下游资源重构:建立属地化资源池(人、机、材)和动态产能调度(网络型工地), 推动飞地合作与跨区域协同,实现从线性分包到资源整合。

(3)产业链一体化重构:推动产业链资质、人才、服务属地化,实现从项目落地到产业 扎根。

3、构建政策链接能力,发挥主动创造需求力

(1)把握共赢机遇:积极践行国家、区域及城市发展战略和政策,提升政策研判与资源 链接能力,在履行国企社会担当中积极创造和洞察商业机遇,充分发挥全产业链及属地化深 耕的经营优势,实现经济效益和社会效益的双收获。

(2)主动创造机会:主动了解洞察政府与社会在城市更新、基础设施运维等方面的需求, 构建兼具政策合规性与商业可行性的业务模式,实现既履行国企担当,又创造业务机会。

4、重构品牌价值体系,建立差异化品牌影响力

(1)构建价值体系:推动“工程医院”从业务销售向价值营销升级,系统提炼并传递其 解决在役工程安全、延长设施寿命的核心价值,确保品牌价值清晰触达客户、行业及社会公 众,建立认知深度与信任感。

(2)构建渠道能力:搭建线上线下多元宣传渠道,聚焦工程全周期服务商、“工程医院” 一体化服务专家的品牌定位,突出其与传统建筑企业的差异化优势,塑造专业、权威、可信 赖的品牌形象,强化市场影响力。

5、创新经营激励机制,赋能高效敏捷运转力

(1)创新经营机制:在坚守合规底线的基础上,着力设置具有挑战性的绩效目标与富有 吸引力的激励方案,构建权责利清晰对等的管理体系,从而激发团队的创业精神与内生创造 力,打造一个具有持续奋斗激情和高活力的经营组织。

(2)优化组织体系:推行扁平化架构以提升决策效率,加快数智化平台建设,为一线经 营提供支撑。建立跨职能、跨区域的柔性协同机制,以匹配产业化与属地化发展需求。积极 运用人工智能等新技术,优化人才分工与协作方式,持续迭代组织能力,确保运营敏捷高效。

6、强化资本运作能力,增强主业发展效能

(1)价值链补强:聚焦绿色低碳、新材料、人工智能等新质生产力领域,通过收并购等 资本运作方式,深化与主业战略协同,实现对业务价值链的精准补强。

(2)产业链延展:寻求在城市更新、智慧运维、新基建等符合国家战略导向的并购或合 资机会,快速获取关键技术、资质及市场份额,为公司高质量发展提供坚实支撑。

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